IMPLEMENTASI STRATEGI Foto oleh: Attila Toro Peran kunci CEOx0027 adalah mengkomunikasikan visi dan panduan perencanaan strategis. Mereka yang telah berhasil menerapkan rencana strategis sering melaporkan bahwa melibatkan tim di semua tingkat dalam perencanaan strategis membantu membangun visi bersama, dan meningkatkan motivasi masing-masing individu untuk melihat rencana berhasil. Kejelasan dan komunikasi yang konsisten, dari pemetaan hasil yang diinginkan untuk merancang ukuran kinerja, nampaknya penting untuk kesuksesan. Pemimpin yang sukses sering melibatkan tim mereka dengan menceritakan kisah visi bersama mereka, dan secara terbuka merayakan kemenangan besar dan kecil, seperti pencapaian tonggak sejarah. Untuk memastikan bahwa visi dibagi, tim perlu mengetahui bahwa mereka dapat menguji teori, pendapat suara, tantangan tempat, dan menyarankan alternatif tanpa takut teguran. Melaksanakan rencana strategis mungkin memerlukan pemimpin yang memimpin melalui inspirasi dan pembinaan, bukan perintah dan kontrol. Mengakui dan memberi penghargaan atas keberhasilan, inspirasi, dan perilaku pemodelan lebih cenderung menghasilkan komitmen sejati daripada penggunaan wewenang, yang dapat menyebabkan perlawanan pasif dan pemberontakan tersembunyi. MENCIPTAKAN RENCANA STRATEGIS Tim manajemen senior harus berkumpul untuk meninjau, mendiskusikan, menantang, dan akhirnya menyetujui arahan strategis dan komponen utama dari rencana tersebut. Tanpa komitmen tulus dari tim senior, implementasi yang berhasil tidak mungkin terjadi. Anggota kelompok strategis harus menantang diri mereka untuk menjadi jelas dalam tujuan dan maksud mereka, dan mendorong definisi operasional yang konsisten yang harus disetujui oleh setiap anggota tim. Ini mencegah persepsi yang berbeda atau pandangan yang didorong oleh turf di kemudian hari. Fasilitator netral yang dipilih dengan cermat dapat menjadi penting dalam membantu tim untuk mengatasi proses, dinamika kelompok, dan masalah interpersonal. Cara yang umum untuk memulai adalah meninjau kemungkinan keadaan saat ini dan kemungkinan masa kini dengan menggunakan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman). Ini melibatkan identifikasi kekuatan dan kemampuan inti dalam produk, sumber daya, orang, dan pelanggan. Inilah yang menjadi dasar organisasi, dan mengapa bisnis itu berjalan baik. Banyak organisasi telah menanggapi ulasan ini dengan memutus usaha yang tidak terkait dengan bisnis inti mereka. Misalnya, Chrysler menjual sahamnya di Maserati, Lambourghini, dan Diamond Star dan kemudian berkonsentrasi untuk mengembangkan mobil berukuran besar, truk besar. X0022 ini mengirim pesan yang jelas kepada karyawan dan pemangku kepentingan lainnya, dan memicu kebangkitan kembali perusahaan tersebut. Dengan menggunakan SWOT, begitu kekuatan dan kemampuan inti didefinisikan, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi kelemahan atau kerentanan. Ini biasanya yang paling sulit bagi organisasi dan pemimpin untuk dinilai. Identifikasi kesenjangan seringkali mengancam. Di beberapa organisasi tidak dianggap aman untuk mengakui kelemahan namun penilaian jujur dapat membuat perbedaan antara kesuksesan dan kegagalan. Sekali lagi, ulasan harus mencakup melihat produk, layanan, sumber daya, pelanggan, dan karyawan. Apakah keterampilan yang tepat ada di staf saat ini Apakah cukup sumber daya untuk berinvestasi di bidang kebutuhan kritis Apakah sistem dan struktur yang tepat tersedia untuk mendukung kebutuhan tim Apakah budaya memperkuat dan terhubung dengan misi dan visi organisasi Sekarang Review bergerak ke lingkungan eksternal. Peluang apa yang ada untuk pengembangan dan pertumbuhan Apakah peluang ini sesuai dengan kekuatan organisasi x0027 Apa perubahan penting yang dihadapi pasar selama tahun depan, tiga, dan lima tahun Seberapa baik posisi organisasi untuk perubahan pasar yang diantisipasi Poin tambahan untuk debat meliputi Inovasi atau perubahan terbesar yang perlu dilakukan agar organisasi sukses, dan nilai-nilai yang akan mendorong perubahan ini. Selanjutnya, dengan menggunakan proses penilaian SWOT, ancaman di pasar saat ini dan masa depan diidentifikasi. Bagaimana persaingan diposisikan relatif terhadap peluang pertumbuhan yang telah diidentifikasi, dan bagaimana posisi mereka terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi? Dengan informasi ini, organisasi dapat menyelesaikan strategi mereka dengan menentukan visi, membuat pernyataan misi, dan mengidentifikasi Keunggulan kompetitif Komunikasi strategi akan membutuhkan pesan yang jelas dan konsisten. Ini adalah waktu yang ideal bagi kepemimpinan untuk secara operasional menentukan setiap area kritis dari rencana tersebut untuk memastikan kesepakatan dan komitmen. Pemangku kepentingan utama harus disertakan dalam prosesnya. Meminta masukan mereka seringkali merupakan ajudan yang berharga dalam pelaksanaannya. Akhirnya, organisasi harus meninjau setiap celah yang telah diidentifikasi. Apakah sumber daya yang diperlukan ada untuk berinvestasi dalam menopang kesenjangan Apakah sumber daya ini dialokasikan dengan benar Biasanya tidak mungkin untuk mengatasi semua kesenjangan sekaligus. Organisasi harus membuat daftar prioritas untuk tindakan sehingga rencana bersifat realistis dan terfokus pada bidang kebutuhan terbesar. Prioritas ini akan menjadi fokus utama dalam mengimplementasikan rencana tersebut. Begitu tim kepemimpinan senior telah menyelesaikan strategi tingkat atas, langkah selanjutnya adalah mematahkan tujuan keseluruhan tersebut menjadi area fungsional atau strategi inti. Biasanya ini mencakup manajemen layanan, manajemen teknologi, manajemen produk, manajemen pemasok, manajemen orang, dan manajemen keuangan, atau beberapa variasi pada area ini. Masing-masing mengidentifikasi bagaimana mereka berkontribusi dalam mencapai keseluruhan rencana strategis. Mereka dapat memodelkan langkah-langkah yang diambil oleh tim senior dan melakukan analisis SWOT dari sudut pandang mereka. Begitu strategi inti didefinisikan, tim senior harus memastikan bahwa keseluruhan strategi akan tercapai, yaitu jumlah bagian (strategi fungsional) akan bertambah keseluruhan (strategi keseluruhan). Komunikasi strategi terus menjadi kritis, sehingga definisi operasional tidak boleh diabaikan. Setiap area fungsional harus menciptakan definisi mereka sendiri untuk memastikan kesepakatan dan komitmen. Sumber masalah yang umum dalam implementasi adalah perspektif fungsional yang berbeda-beda mungkin tidak sesuai dengan keseluruhan strategi. Kecuali masalah ini ditangani, masing-masing daerah dapat menafsirkan rencana tersebut dengan lensa x0022Bagaimana daerah saya winx0022 daripada x0022Bagaimana organisasi winx0022 Pemangku kepentingan utama dapat terlibat dalam berbagai cara. Selain acara, publisitas, dan personifikasi visi dan strategi oleh pemimpin kunci, pemangku kepentingan dapat terlibat dengan meminta masukan mereka mengenai keadaan organisasi saat ini dan penglihatannya (serupa dengan analisis SWOT yang dijelaskan sebelumnya). Melibatkan pemangku kepentingan dengan cara ini harus dilakukan dengan serius, dengan maksud untuk menggunakan perspektif mereka yang berbeda, hal ini dapat menambah tingkat kesehatan analisis. Meminta pendapat dan kemudian mengabaikannya bisa menimbulkan ketidakpercayaan dan dendam. Karena rencana strategis dan ukuran kinerja sedang dibuat, organisasi harus memastikan bahwa semuanya sesuai dengan struktur sistem, struktur, budaya, dan manajemen kinerja. Rencana terbaik mungkin gagal karena sistem penghargaan memotivasi perilaku yang berbeda dari yang mereka lihat dalam peta strategi dan desain pengukuran. Misalnya, jika tim mendekati pengembangan bisnis diuraikan dalam rencana tersebut, namun komisi penjualan tetap individual, organisasi akan sulit melihat fokus tim. Pengembangan karir, manajemen kinerja dan sistem penghargaan harus ditinjau untuk memastikan keterkaitan dan dukungan dari maksud strategis. Banyak organisasi telah menemukan bahwa mereka perlu menghubungkan rencana strategis mereka dengan sistem dan struktur internal mereka untuk memastikan keselarasan keseluruhan dan untuk menghindari kebingungan. MELAKSANAKAN RENCANA STRATEGIS Setelah strategi disepakati, langkah selanjutnya adalah implementasi dimana kegagalan terjadi. Bukanlah hal yang aneh jika rencana strategis disusun setiap tahun, dan tidak berdampak pada organisasi secara keseluruhan. Metode implementasi yang umum adalah hoopla-upaya komunikasi total. Ini bisa melibatkan slogan, poster, acara, memo, video, situs web, dan lain-lain. Faktor keberhasilan yang penting adalah apakah seluruh tim senior tampaknya membeli strategi ini, dan meniru perilaku yang sesuai. Kesuksesan nampaknya lebih mungkin terjadi jika CEO, atau pemimpin yang sangat terlihat, juga merupakan jagoan strategi. Pengukuran strategis dapat membantu dalam mengimplementasikan rencana strategis. Langkah-langkah yang tepat menunjukkan strategi penting bagi para pemimpin, memberikan motivasi, dan memungkinkan tindak lanjut dan perhatian yang berkelanjutan. Dengan bertindak sebagai definisi operasional dari rencana tersebut, langkah-langkah dapat meningkatkan fokus strategi, menyelaraskan tenaga kerja seputar isu-isu spesifik. Hasilnya bisa mencakup perubahan yang lebih cepat (baik dalam pelaksanaan strategis, maupun dalam pekerjaan sehari-hari) pertanggungjawaban yang lebih besar (karena tanggung jawab diklarifikasi melalui pengukuran strategis, orang secara alami lebih bertanggung jawab) dan komunikasi tanggung jawab yang lebih baik (karena tindakan tersebut menunjukkan tanggung jawab utama masing-masing kelompok x0027 adalah ), Yang dapat mengurangi duplikasi usaha. Membuat peta strategis (atau model bisnis kausal) membantu mengidentifikasi titik fokus yang menunjukkan teori bisnis dengan istilah yang mudah dipahami, yang menunjukkan hubungan sebab dan akibat antara komponen kunci. Ini bisa menjadi titik fokus untuk mengkomunikasikan visi dan misi, dan rencana untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Jika diuji melalui analisis keterkaitan statistik, peta tersebut juga memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan sumber daya pada pendorong utama kesuksesan. Tim senior dapat membuat peta strategis (atau teori bisnis) dengan mengidentifikasi dan memetakan beberapa bahan penting yang akan mendorong kinerja keseluruhan. Hal ini dapat diuji (kadang segera, dengan data yang ada) melalui berbagai teknik statistik analisis regresi yang sering digunakan, karena cukup kuat dan membutuhkan kumpulan data yang relatif kecil. Peta ini dapat mengarah ke panel instrumen yang mencakup beberapa area yang sangat penting. Panel tidak mencakup semua area yang diukur oleh organisasi, namun sedikit yang dapat digunakan oleh tim teratas untuk memandu keputusan, mengetahui bahwa detail yang lebih besar tersedia jika mereka perlu melakukan pemeriksaan lebih intensif. Beberapa kritis ini biasanya berada di dalam enam bidang kinerja strategis: keuangan, customermarket, operasi, lingkungan (termasuk pemangku kepentingan utama), orang-orang, dan mitrapemasok. Setiap area mungkin memiliki tiga atau empat titik fokus, misalnya kategori orang termasuk kepemimpinan, nilai umum, dan inovasi. Begitu peta strategis didefinisikan, organisasi harus membuat langkah-langkah untuk setiap titik fokus. Langkah pertama adalah membuat langkah-langkah ini pada tingkat organisasi. Setelah ini didefinisikan, setiap area fungsional harus mengidentifikasi bagaimana mereka berkontribusi terhadap keseluruhan ukuran, dan kemudian menentukan ukurannya sendiri. Idealnya, proses ini mengalir ke bawah melalui organisasi sampai masing-masing individu dikaitkan dengan strategi dan memahami tujuan dan hasil yang harus mereka tanggung jawab dan bagaimana keberhasilan individual mereka diukur dan dihargai. Ukuran kinerja yang baik mengidentifikasi titik fokus penting bagi sebuah organisasi, dan menghargai keberhasilan mereka. Saat digunakan untuk membimbing organisasi, ukuran kinerja dapat menjadi keunggulan kompetitif karena mereka mendorong keselarasan dan tujuan bersama di seluruh organisasi, yang memfokuskan upaya terbaik setiap orang pada tujuan yang diinginkan. Tapi langkah-langkah menentukan bisa jadi rumit. Tim harus terus bertanya pada diri mereka sendiri, x0022Jika kita mengukur kinerjanya dengan cara ini, perilaku apa yang akan memotivasi mereka? Misalnya, jika hasil yang diinginkan adalah layanan pelanggan kelas dunia, mengukur volume panggilan yang ditangani oleh perwakilan dapat mendorong perilaku yang berlawanan. CASCADING RENCANA Dalam organisasi yang lebih besar, mengalirlah rencana strategis dan tindakan terkait dapat menjadi penting untuk pelaksanaan sehari-hari. Sampai tingkat tertentu, keributan, perayaan, acara, dan sebagainya dapat menurunkan pesan, namun di banyak organisasi, terutama yang tanpa pemimpin yang sangat karismatik, ini tidak cukup. Cascading seringkali di mana pelaksanaannya rusak. Misalnya, hanya enam belas persen responden dalam survei Kelompok Metrus tahun 1999 yang percaya bahwa rekan di semua tingkat perusahaan mereka dapat menggambarkan strateginya. Dalam survei nasional 1998 tentang pembaca Kemajuan Mutu, Cascading sering dicatat sebagai masalah serius dalam menerapkan sistem pengukuran strategis. Organisasi merasa perlu untuk meminta setiap area fungsional untuk mengidentifikasi bagaimana mereka berkontribusi dalam mencapai keseluruhan rencana strategis (x0022fungsional areax0022 yang menunjuk pada unit alami apa pun yang ada dalam fungsi organisasi, geografi, unit bisnis, dll.). Berbekal peta strategis, definisi operasional dan ukuran kinerja strategis organisasi secara keseluruhan, masing-masing area fungsional menciptakan peta keberhasilan mereka sendiri dan menentukan ukuran kinerja spesifik mereka sendiri. Mereka bisa mengikuti model yang diuraikan di atas mulai dengan analisis SWOT mereka sendiri. Misalnya, pada tahun 1990an, Sears menyusun rencana strategisnya ke semua tokonya melalui sesi strategi toko lokal yang melibatkan semua karyawan. Rencana tersebut ditunjukkan secara grafis oleh peta strategi, dan diperkuat melalui tindakan seperti penjualan bisnis keuangan seperti Allstate. Ukuran kinerja online membantu manajer toko untuk mendapatkan masukan atas kinerja mereka sendiri, dan juga membiarkan mereka berbagi praktik terbaik dengan manajer lain. Pemimpin wilayah fungsional mungkin lebih berhasil menggunakan tim kaskade untuk menambahkan masukan dan menyampaikan pesan ke orang lain di wilayah tersebut. Mengembangkan duta besar atau juara proses di seluruh organisasi untuk mendukung dan mempromosikan rencana dan implementasinya juga dapat meningkatkan peluang keberhasilan. Juara ini mungkin kandidat untuk berpartisipasi dalam tim desain atau kaskade, dan harus dilibatkan dalam proses tinjauan pemangku kepentingan. KONSULTAN EKSTERNAL Konsultan eksternal dapat memainkan peran penting dalam membangun dan menerapkan rencana strategis jika digunakan dengan tepat. Alih-alih menciptakan atau membimbing strategi organisasi, peran utama konsultan seharusnya adalah fasilitator, sumber perspektif dari luar, dan mungkin sebagai sumber untuk memandu proses itu sendiri. Hal ini memungkinkan setiap anggota tim internal untuk berpartisipasi sepenuhnya tanpa harus mengelola agenda dan membuat tim tetap fokus pada tugas yang sedang dihadapi. Konsultan dapat menjaga agar forum tetap berjalan dengan mengarahkan diskusi untuk memastikan pemikiran strategis dan objektif seputar isu-isu kunci, mengetuk pengetahuan dan keahlian setiap orang, mengajukan pertanyaan-pertanyaan penting untuk diskusi dan debat, mengelola konflik, dan menangani masalah kelompok-pemikiran dan dinamika kelompok lainnya. Konsultan dapat mengambil pemikiran terbaik dari kelompok tersebut, dan memastikan bahwa visi dan misi didasarkan pada tinjauan kritis dan kritis terhadap keadaan terkini dan peluang masa depan yang diantisipasi. Setelah ini selesai, konsultan dapat memfasilitasi identifikasi hasil yang diinginkan dan driver yang dibutuhkan untuk mencapainya. Mereka juga dapat membantu memastikan bahwa konsensus sebenarnya benar-benar tercapai, dan bukan kemunculan sebuah konsensus karena rasa takut, kesesuaian, atau efek kelompok lainnya. Selama fase cascading, konsultan dapat membantu menghindari kegagalan dengan memfasilitasi keterkaitan dari strategi perusahaan yang melengkung, melalui tingkat departemen dan atau fungsional ke tingkat tim dan individu. Ini adalah titik di mana minat tur dapat menyerang proses berpikir, mewarnai desain pengukuran lokal untuk memastikan penghargaan lokal. Ini mungkin tidak sesuai dengan maksud strategis keseluruhan, sangat perlu diperhatikan untuk terus menghubungkan kembali visi pengarsipan organisasi yang terlalu banyak. Membangun dan menerapkan rencana strategi yang menang adalah perjalanan yang berkesinambungan, memerlukan tinjauan rutin dan penyempurnaan dari langkah-langkah dan rencana strategis itu sendiri. Dengan bermitra dengan tim internal, pemangku kepentingan dan konsultan eksternal yang terpercaya, para pemimpin dapat mengembangkan rencana strategi yang lebih baik dan menerapkannya dengan lebih berhasil. ISU IMPLEMENTASI STRATEGI Implementasi strategi hampir selalu melibatkan pengenalan perubahan ke organisasi. Manajer mungkin menghabiskan waktu berbulan-bulan, bahkan bertahun-tahun, mengevaluasi alternatif dan memilih strategi. Seringkali strategi ini kemudian diumumkan kepada organisasi dengan harapan agar anggota organisasi secara otomatis melihat mengapa alternatifnya yang terbaik dan akan segera dimulai. Bila perubahan strategis tidak diperkenalkan dengan baik, manajer mungkin benar-benar meluangkan lebih banyak waktu untuk menerapkan perubahan akibat strategi baru daripada yang dihabiskan dalam memilihnya. Implementasi strategi melibatkan masalah makro-organisasi (misalnya teknologi, sistem penghargaan, proses keputusan, dan struktur), dan masalah organisasi mikro (misalnya budaya organisasi dan penolakan terhadap perubahan). MASALAH-MASALAH MAKRO-ORGANISASI IMPLEMENTASI STRATEGI Isu-isu makroekonomi adalah isu berskala besar dan sistem yang mempengaruhi banyak orang dalam organisasi. Galbraith dan Kazanjian berpendapat bahwa ada beberapa subsistem internal utama organisasi yang harus dikoordinasikan untuk berhasil menerapkan strategi organisasi baru. Subsistem ini mencakup teknologi, sistem penghargaan, proses keputusan, dan struktur. Seperti halnya sistem lainnya, subsistem saling terkait, dan perubahannya bisa berdampak pada orang lain. Teknologi dapat didefinisikan sebagai pengetahuan, peralatan, peralatan, dan metode kerja yang digunakan oleh sebuah organisasi dalam menyediakan barang dan layanannya. Teknologi yang digunakan harus sesuai dengan strategi yang dipilih agar berhasil diterapkan. Perusahaan yang berencana untuk membedakan produk mereka berdasarkan kualitas harus mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa teknologinya tersedia untuk menghasilkan produk atau layanan berkualitas tinggi. Hal ini mungkin memerlukan kontrol kualitas yang lebih ketat atau peralatan mutakhir. Perusahaan yang mengejar strategi berbiaya rendah dapat mengambil langkah untuk mengotomatisasi sebagai sarana untuk mengurangi biaya tenaga kerja. Demikian pula, mereka mungkin menggunakan peralatan yang lebih tua untuk meminimalkan pengeluaran dana langsung untuk peralatan baru. Sistem penghargaan atau rencana insentif mencakup bonus dan insentif keuangan lainnya, pengakuan, dan penghargaan tak berwujud lainnya seperti perasaan prestasi dan tantangan. Sistem penghargaan bisa menjadi alat yang efektif untuk memotivasi individu untuk mendukung upaya implementasi strategi. Sistem penghargaan yang umum digunakan mencakup opsi saham, kenaikan gaji, promosi, pujian, pengakuan, peningkatan otonomi pekerjaan, dan penghargaan berdasarkan penerapan strategi yang berhasil. Penghargaan ini hanya dapat diberikan kepada manajer atau tersebar di antara karyawan di seluruh organisasi. Bagi hasil dan pembagian keuntungan terkadang digunakan di tingkat divisi atau departemen untuk lebih dekat menghubungkan penghargaan dengan kinerja. Pertanyaan dan masalah niscaya akan terjadi sebagai bagian dari implementasi. Keputusan mengenai alokasi sumber daya, tanggung jawab pekerjaan, dan prioritas hanyalah beberapa keputusan yang tidak dapat sepenuhnya direncanakan sampai implementasi dimulai. Proses keputusan membantu organisasi membuat penyesuaian mid-course agar implementasi tetap sesuai target. Struktur organisasi adalah pola formal interaksi dan koordinasi yang dikembangkan untuk menghubungkan individu dengan pekerjaan dan pekerjaan mereka ke departemen. Ini juga melibatkan interaksi antara individu dan departemen dalam organisasi. Penelitian saat ini mendukung gagasan bahwa strategi mungkin lebih berhasil bila didukung dengan struktur yang konsisten dengan arahan strategis yang baru. Misalnya, departementalisasi berdasarkan pelanggan kemungkinan akan membantu menerapkan pengembangan dan pemasaran produk baru yang menarik segmen pelanggan tertentu dan dapat sangat berguna dalam menerapkan strategi diferensiasi atau fokus. Struktur organisasi fungsional cenderung memiliki overhead yang lebih rendah dan memungkinkan penggunaan spesialis yang lebih efisien, dan mungkin lebih konsisten dengan strategi berbiaya rendah. MASALAH-MASALAH MIKRO-ORGANISASI IMPLEMENTASI STRATEGI Masalah organisasi mikro berkaitan dengan perilaku individu dalam organisasi dan bagaimana aktor individu dalam organisasi yang lebih besar akan melihat implementasi strategi. Implementasi dapat dipelajari dengan melihat dampak budaya organisasi dan ketahanan terhadap perubahan terhadap penerimaan dan motivasi karyawan untuk menerapkan strategi baru. Peters dan Waterman memusatkan perhatian pada peran budaya dalam manajemen strategis. Budaya organisasi lebih dari sekedar retorika emosional yang dimiliki oleh budaya suatu organisasi selama periode waktu dipengaruhi oleh nilai, tindakan, dan kepercayaan individu di semua tingkat organisasi. Orang yang terlibat dalam memilih strategi sering memiliki akses ke volume laporan informasi dan penelitian tentang perlunya perubahan strategi. Mereka juga sempat menganalisa dan mengevaluasi informasi ini. Apa yang banyak manajer gagal sadari adalah bahwa informasi yang memungkinkan satu alternatif strategis adalah pilihan yang jelas tidak tersedia bagi karyawan individual yang akan dilibatkan dalam pelaksanaan strategi pilihan sehari-hari. Karyawan ini sering merasa nyaman dengan cara lama dalam melakukan sesuatu dan tidak perlu berubah. Hasilnya adalah manajemen melihat karyawan sebagai menolak perubahan. Karyawan umumnya tidak menganggap respons mereka terhadap perubahan baik positif maupun negatif. Tanggapan karyawan terhadap perubahan hanyalah perilaku yang masuk akal dari perspektif karyawan. Para manajer perlu melihat melampaui apa yang mereka lihat sebagai perlawanan dan berusaha memahami kerangka acuan kerja dan mengapa mereka melihat perubahan itu tidak diinginkan. ANALISA LAPANGAN BIDANG Salah satu teknik untuk mengevaluasi kekuatan operasi dalam situasi perubahan adalah analisis medan paksa. Teknik ini menggunakan konsep fisika untuk menguji kekuatan dan melawan perubahan. Panjang setiap anak panah seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 mewakili kekuatan relatif setiap gaya untuk dan melawan perubahan. Titik ekuilibrium tercapai bila jumlah setiap rangkaian gaya sama. Gerakan mensyaratkan bahwa kekuatan untuk perubahan melebihi kekuatan yang menolak perubahan. Mengurangi kekuatan penangkal biasanya dipandang lebih disukai untuk meningkatkan kekuatan pendukung, karena yang pertama kemungkinan akan mengurangi ketegangan dan tingkat konflik. Model ini berguna untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan kekuatan relatif untuk dan melawan perubahan. Ini adalah cara yang berguna untuk memvisualisasikan kekuatan yang menonjol dan memungkinkan manajemen untuk menilai secara lebih baik arah dan kecepatan pergerakan yang mungkin dalam menerapkan strategi baru. Kekuatan untuk perubahan bisa datang dari luar organisasi atau dari dalam. Kekuatan eksternal untuk perubahan dapat diakibatkan oleh faktor sosiokultural, peraturan pemerintah, perkembangan internasional, perubahan teknologi, dan masuk atau keluar dari pesaing. Kekuatan internal untuk perubahan berasal dari dalam organisasi dan dapat mencakup perubahan pangsa pasar, kenaikan biaya produksi, perubahan kondisi keuangan, pengembangan produk baru, dan sebagainya. Demikian pula, kekuatan yang melawan perubahan dapat terjadi dari sumber eksternal atau internal. Tekanan eksternal yang umum yang menentang perubahan adalah komitmen kontraktual terhadap bisnis lain (pemasok, serikat pekerja), kewajiban kepada pelanggan dan investor, dan peraturan pemerintah tentang perusahaan atau industri. Kekuatan internal yang menolak perubahan biasanya melimpah sumber daya organisasi yang terbatas (uang, peralatan, personil) biasanya merupakan salah satu alasan pertama mengapa mengapa perubahan tidak dapat dilaksanakan. Perjanjian tenaga kerja membatasi kemampuan manajemen untuk mentransfer dan, terkadang, menghentikan karyawan. Budaya organisasi juga dapat membatasi kemampuan perusahaan untuk mengubah strategi. Seperti pengalaman di Levi Strauss x0026 Co. mengemukakan, seringkali sulit meyakinkan pegawainya tentang kebutuhan akan perubahan saat teman sebayanya dan anggota organisasi lainnya tidak mendukung perubahan yang diajukan. Penghapusan total penolakan terhadap perubahan tidak mungkin karena akan selalu ada beberapa ketidakpastian yang terkait dengan perubahan. Teknik yang berpotensi mengurangi resistensi terhadap perubahan ketika Gambar 1 Angkatan Operasi dalam Strategi Perubahan menerapkan strategi baru meliputi partisipasi, pendidikan, tekanan kelompok, dukungan manajemen, negosiasi, kooptasi dan pemaksaan. Partisipasi mungkin adalah teknik yang paling direkomendasikan secara universal untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan. Memungkinkan karyawan yang terkena dampak untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan dapat berkontribusi pada identifikasi yang lebih besar dengan kebutuhan dan pemahaman tentang tujuan strategi baru. Partisipasi dalam implementasi juga membantu mengatasi gangguan arus komunikasi, yang seringkali menyertai pelaksanaan suatu perubahan. Tapi partisipasi terkadang terlalu sering digunakan. Partisipasi tidak menjamin penerimaan strategi baru, dan karyawan tidak selalu ingin berpartisipasi. Selanjutnya, partisipasi sering memakan waktu dan bisa memakan waktu lama bila diperlukan perubahan yang cepat. Cara lain untuk mengatasi resistensi terhadap penerapan strategi baru adalah mendidik karyawan tentang strategi baik sebelum maupun selama implementasi. Pendidikan melibatkan penyediaan informasi yang dibutuhkan orang untuk memahami kebutuhan akan perubahan. Pendidikan juga bisa digunakan untuk membuat organisasi lebih mudah menerima kebutuhan akan perubahan. Selanjutnya, informasi yang diberikan selama pelaksanaan suatu perubahan dapat digunakan untuk membangun dukungan untuk strategi yang berhasil atau untuk mengarahkan usaha dalam menerapkan strategi yang tidak memenuhi harapan. Tekanan kelompok didasarkan pada asumsi bahwa sikap individu adalah hasil dari matriks sosial rekan kerja, teman, keluarga, dan kelompok referensi lainnya. Dengan demikian, sebuah kelompok mungkin dapat meyakinkan individu yang enggan untuk mendukung strategi baru. Anggota kelompok juga dapat berfungsi sebagai sistem pendukung untuk membantu orang lain saat masalah dihadapi selama pelaksanaan. Namun, penggunaan kelompok untuk mengenalkan perubahan mengharuskan kelompok tersebut mendukung perubahan tersebut. Kelompok kohesif yang menentang perubahan membatasi kemampuan manajemen untuk meyakinkan karyawan bahwa strategi baru diinginkan. Manajemen dapat mengambil langkah-langkah yang akan dilihat karyawan sebagai pendukung selama pelaksanaan suatu perubahan. Manajemen dapat memperpanjang waktu karyawan untuk secara bertahap menerima gagasan perubahan, mengubah pola perilaku, dan mempelajari keterampilan baru. Dukungan mungkin juga berupa program pelatihan baru, atau hanya menyediakan jalan keluar untuk mendiskusikan masalah karyawan. Negosiasi berguna jika beberapa resistor penting dapat diidentifikasi, mungkin melalui analisis medan paksa. Ada kemungkinan untuk menawarkan insentif kepada resistor untuk mendapatkan dukungan mereka. Pensiun dini sering digunakan untuk mempercepat implementasi ketika hambatan datang dari karyawan yang mendekati usia pensiun. Kooptasi serupa dengan negosiasi karena pemimpin atau penghambat utama diberi peran penting dalam pelaksanaannya sebagai imbalan untuk mendukung perubahan. Manipulasi melibatkan penggunaan informasi atau kejadian selektif untuk mempengaruhi orang lain. Teknik semacam itu mungkin relatif cepat dan murah, namun karyawan yang merasa ditipu tidak menolak, tidak diperlakukan secara adil, atau menyesatkan mungkin sangat resisten terhadap usaha perubahan selanjutnya. Ketidakpercayaan terhadap manajemen seringkali merupakan hasil dari manipulasi sebelumnya. Pemaksaan sering digunakan untuk mengatasi resistensi. Ini mungkin eksplisit (resistensi dapat dipenuhi dengan penghentian) atau implisit (resistensi dapat mempengaruhi keputusan promosi). Pemaksaan juga dapat mengakibatkan penghilangan resistor melalui transfer atau penghentian. Pemaksaan sering menyebabkan kebencian dan meningkatnya konflik. Namun, ketika implementasi cepat suatu perubahan dibutuhkan atau bila perubahan tidak akan populer terlepas dari bagaimana penerapannya, beberapa manajer merasa paksaan mungkin sama baiknya dengan kebanyakan alternatif dan lebih cepat daripada banyak lainnya. PERAN MANAJEMEN TOP Manajemen puncak sangat penting untuk implementasi strategis yang efektif. Manajemen puncak menyediakan model peran bagi manajer lain untuk digunakan dalam menilai variabel lingkungan yang menonjol, hubungan mereka dengan organisasi, dan kesesuaian respon organisasi terhadap tahun-tahun ini. Manajemen puncak juga membentuk hubungan yang dirasakan antar komponen organisasi. Manajemen puncak sebagian besar bertanggung jawab atas penentuan struktur organisasi (misalnya arus informasi, proses pengambilan keputusan, dan tugas pekerjaan). Manajemen juga harus mengenali budaya organisasi yang ada dan belajar bekerja di dalam atau mengubah parameternya. Manajemen puncak juga bertanggung jawab untuk merancang dan mengendalikan sistem penghargaan dan insentif organisasi. Akhirnya, manajemen puncak terlibat dalam perancangan sistem informasi untuk organisasi. Dalam peran ini, manajer mempengaruhi variabel lingkungan yang paling mungkin mendapat perhatian dalam organisasi. Mereka juga harus memastikan bahwa informasi mengenai variabel-variabel kunci ini tersedia bagi manajer yang terkena dampak. Manajer tingkat atas juga harus memberikan umpan balik yang akurat dan tepat waktu mengenai kinerja organisasi dan kinerja unit bisnis individual di dalam organisasi. Anggota organisasi membutuhkan informasi untuk mempertahankan pandangan realistis tentang kinerjanya, kinerja organisasi, dan hubungan organisasi dengan lingkungan. Victory Starts Here Empat fungsi TRADOC DESAIN. MEMPEROLEH. MEMBANGUN DAN MENINGKATKAN sangat penting untuk memungkinkan Angkatan Darat untuk memenuhi beberapa strategi strategis Angkatan Darat tertentu. Titik-titik ini didefinisikan dalam Rencana Strategis Angkatan Darat antara sekarang dan 2050 untuk tiga kepala staf prioritas Kesiapan Angkatan Darat (Perjuangan Saat Ini), Tentara Masa Depan (Future Fight) dan Merawat Pasukan (Selalu). Perumpamaan ini menggambarkan kemampuan dan kondisi Angkatan Darat untuk Pertarungan Sekarang, Pertarungan Selanjutnya dan Pertarungan Masa Depan. TRADOCs delapan Centers of Excellence didasarkan pada fungsi pertempuran perang Armys. Harap Catatan: Anda mungkin telah menonaktifkan JavaScript andor CSS. Meski konten berita ini bisa diakses, fungsionalitas tertentu tidak tersedia. Ketakutan adalah emosi pria dan wanita yang kuat saat Basic Combat Training. Ini bermanifestasi dalam banyak hal, termasuk rasa takut ketinggian di Menara Pejuang dan ketakutan akan hal yang tidak diketahui di kamar gas. Baca lebih lanjut It8217s hari nol dan panas di Fort Jackson pada bulan Juli panas terik. Sekelompok rekrutan masuk baru masuk ke perhatian, membentuk lautan hijau dengan seragam OCP yang baru dikeluarkan saat mereka berusia. Baca lebih lanjut Resimen Engineer sedang mencari tentara dan Marinir yang ingin membuktikan diri layak mendapatkan gelar Juara Terbaik Sapto 2017,8221 untuk Kompetisi Sapper Terbaik ke-11 yang akan datang. read more FORT MEADE, Md. (Army News Service) 8212 A new Military Advisor Training Academy at Fort Benning, Georgia, will train both noncommissioned and commissioned officers assigned to a new type of uni. read more quotAfter accepting the TRADOC colors, I understand the responsibility placed in my rucksack. As we design the Army, we also design the future of our nation, and that is a responsibility I will not take lightly. quot DAVID G. PERKINS General, U. S. Army CommandingARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan Wednesday, December 31, 2014 The ARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan is intended to enable the Army Guard to meet the Chief of Staff of the Armys end state for the Army Mission Command Strategy in fiscal year (FY) 2017. What has the ARNG done On Dec. 4, 2014, the ARNG published an Operations Order titled quotARNG Mission Command Training Strategy Implementation Plan. quot During fiscal year 2015 and 2016, the ARNG will execute the Mission Command Training Strategy with a unity of effort throughout the Army National Guard enterprise. Additionally, the ARNG will measure training readiness across the ARNG enterprise using the existing Mission Analysis Readiness Resource Synchronization (MARRS) platform to baseline the organization at the applicable unit, stateterritory and federal level. MARRS will serve as the collaboration tool as units progress through the Army force generation timeline enabling decisions to fill future operational requirements. Why is this important to the Army The ARNG will implement Mission Command (MC) in accordance with the CSAs guidance and intent outlined in the Army Mission Command Strategy. The ARNG will achieve this by coordinating and synchronizing implementation requirements within the context of the Army Mission Command Strategy, the Army Mission Command Strategy Assessment Plan, the ARNG Strategic Planning Guidance 2014-2020, and the ARNG Training Division FY 2014 Program Guide. What continued efforts does the ARNG have planned for the future During FY 2015 and 2016, the ARNG will follow a six-step process for implementing the Mission Command Training Strategy throughout the ARNG enterprise: Step 1 -- Understand what MC is and how it applies to the ARNG Step 2 -- Use the six doctrinal principles of MC Step 3 -- Use MET 5.0 Task Groups and supporting common tasks when mission planning Step 4 -- Incorporate MC into training venues Step 5 -- Utilize MARRS as a commanders tool to execute MC Step 6 -- Utilize Net-centric Unit Status Report (NetUSR) to report MC implementation and assessments across training venues Subscribe to STAND-TO to learn about the U. S. Army initiatives. STAND-TO is an information paper-based web platform that supports the U. S. Armys strategic communication objectives. The information papers -- written, approved and submitted by the Army agencies -- provide a broad, objective view of the Armys current operations, doctrine and programs. The Todays Focus topics highlight Army Staff initiatives and support Army wide strategic-level issues. All published editions are sent to subscribers via email and archived daily in the STAND-TO Archives. STAND-TO falls under the management of the Online and Social Media Division (OSMD) in the Office of the Chief of Public Affairs (OCPA). Subscribe to STAND-TO to learn about the U. S. Army initiatives. FOR MORE INFO Contact us at usarmy. pentagon. hqda-ocpa. mbx. stand-tomail. mil Download Todays Focus Guidelines for topic selection and format criteria Align your communication initiative with Army Strategic Themes Unsubscribe to STAND-TO Social SharingMSG Management Study Guide Strategy Implementation - Meaning and Steps in Implementing a Strategy Strategy implementation is the translation of chosen strategy into organizational action so as to achieve strategic goals and objectives . Strategy implementation is also defined as the manner in which an organization should develop, utilize, and amalgamate organizational structure, control systems, and culture to follow strategies that lead to competitive advantage and a better performance. Struktur organisasi mengalokasikan nilai khusus untuk mengembangkan tugas dan peran kepada karyawan dan menyatakan bagaimana tugas dan peran ini dapat berkorelasi sehingga memaksimalkan efisiensi, kualitas, dan kepuasan pelanggan - pilar keunggulan kompetitif. Tapi, struktur organisasi tidak cukup dengan sendirinya untuk memotivasi karyawan. Sistem kontrol organisasi juga diperlukan. Sistem kontrol ini melengkapi manajer dengan insentif motivasi bagi karyawan serta umpan balik terhadap kinerja karyawan dan organisasi. Budaya organisasi mengacu pada koleksi nilai, sikap, norma dan kepercayaan khusus yang dimiliki oleh anggota organisasi dan kelompok. Follwoing adalah langkah utama dalam menerapkan strategi: Mengembangkan sebuah organisasi yang memiliki potensi untuk melaksanakan strategi dengan sukses. Pencairan sumber daya yang melimpah ke kegiatan strategi-esensial. Menciptakan strategi-mendorong kebijakan. Mempekerjakan kebijakan dan program terbaik untuk perbaikan terus-menerus. Menghubungkan struktur penghargaan dengan pencapaian hasil. Memanfaatkan kepemimpinan strategis. Strategi yang dirumuskan dengan baik akan gagal jika tidak diterapkan dengan benar. Selain itu, penting untuk dicatat bahwa implementasi strategi tidak mungkin dilakukan kecuali ada stabilitas antara strategi dan dimensi organisasi seperti struktur organisasi, struktur penghargaan, proses alokasi sumber daya, dan lain-lain. Implementasi strategi merupakan ancaman bagi banyak manajer dan karyawan dalam sebuah organisasi. Hubungan kekuatan baru diprediksi dan diraih. Kelompok baru (formal maupun informal) dibentuk yang nilai, sikap, kepercayaan dan perhatiannya mungkin tidak diketahui. Dengan perubahan peran kekuasaan dan status, para manajer dan karyawan dapat menerapkan perilaku konfrontasi. 10094 Previous Article
No comments:
Post a Comment